Super Middle Manager Academy — 超级中层商学院

版本: 1.0.0
来源: 《超级中层商学院系列》（套装共8册）— 王琦、李天田等著
署名: Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA
© 2026 Wang Dongjie. All rights reserved.

核心定位

基于《超级中层商学院》8册完整体系，为中层管理者提供自我管理→团队管理→工作管理→战略管理四维能力提升方案。覆盖中层90%以上管理情境，提供可落地的工具、方法和行为菜单。

中层管理能力矩阵

八册对应能力域

一、沟通有结果——中层沟通实战手册

管理者70%的时间用在与他人沟通上。沟通是组织系统的生命线。

第一章 扫除沟通的认知障碍

六大认知误区：

自我沟通能力诊断八问：

1. 我是主动沟通还是被动沟通？
2. 我在哪种情境下沟通最舒适？
3. 我在哪种情境下沟通压力最大？
4. 我最喜欢和谁沟通？最不喜欢和谁？
5. 别人是否愿意和我保持愉快沟通？
6. 我能否清晰表达自己的想法？
7. 哪次沟通让我最失望？原因？
8. 哪次沟通让我最成功？原因？

第二章 扫除沟通的心态障碍

五种必备心态：

1. 真诚 — 松下幸之助"玻璃式经营法"：公开透明，报喜也报忧
2. 自信 — 释放压力+充分准备+善于复盘+扩大交往+强化肢体语言
3. 换位思考 — 达成共识→体谅对方→表达自我（三步法）
4. 包容心 — 对下属宽容+正确面对差异+心胸宽广
5. 双赢心态 — 不是你输我赢，而是共同创造更大蛋糕

第三章 扫除沟通的思维障碍

1. 克服对抗性思维定式 — 认清危害→转换思维
2. 克服局限性思维定式 — 认清危害→采用平行思维（六顶思考帽法）

第四章 扫除沟通的技巧障碍

五大核心技巧：

1. 预设气场 — 根据沟通目的预设氛围，正式/非正式场合切换
2. 统一频道 — 保证信息对称+明了对方态度+创造沟通界面
3. 恰当表达 — 简明扼要+说别人易于接受的话+提升说话质感
4. 望闻问切 — 望（观察体态）→闻（倾听弦外音）→问（善用提问）→切（切中要害）
5. 有效反馈 — 及时+具体+建设性+关注行为而非人格

第五章 中层如何对上扛得住

对上沟通四态度：

• 要积极主动
• 要敢讲真话
• 要了解你的上司
• 要能受得了委屈

对上沟通三大情景：

第六章 中层如何对下罩得住

对下沟通四大情景：

第七章 中层如何对中拢得住

平级沟通三态度： 坦荡不猜忌、尊重不伪善、主动不逃避

平级沟通两大情景：

• 寻求支持： 不把鸡毛当令箭+不觉得别人欠你+不人到用时方恨少+欲取先予+分些功劳
• 化解冲突： 及时+面对面+不打到领导面前+一个巴掌拍不响+敢于认错

二、好心态带来高能量——中层心态修炼10模式

怎样的心态，决定了怎样的生活。中层更要注重人际与情绪技能。

第一章 中层六大问题心态

1. 自卑——不敢表达，害怕出错
2. 自大——目中无人，独断专行
3. 焦虑——患得患失，犹豫不决
4. 抱怨——怨天尤人，推卸责任
5. 消极——得过且过，缺乏激情
6. 侥幸——投机取巧，缺乏定力

第二章 一切从心开始

• 心平气和、顺其自然，才能从"奴隶"到"将军"
• 很多中层正经历亚健康的痛苦，与心态直接相关
• 中层成长过程中，自我管理特别是心态管理尤为重要

心态修炼10模式

三、跨部门协同无障碍——四类协同关系与工具箱

中部塌陷的根源：部门本位主义+沟通不畅+缺乏协同机制。

第一章 常见的五大协同困境

第二章 协同的四类关系

第三章 协同的前提：具备协同思维

1. 把握真正的需求 — 不急于给方案，先搞清楚对方要什么
2. 投资情感账户 — 平时多存入（帮助/认可/关心），需要时才能支取
3. 创造双赢机会 — 把"我要什么"和"你要什么"同时满足

第四章 协同的基础：明确职责与流程

• 协同根源： 组织专业化分工产生的边界
• 协同基础之一： 清晰明确的组织职责（岗位说明书+职责矩阵）
• 协同基础之二： 高效有效的组织流程（端到端流程+关键节点SLA）

第五章 以客户为导向的内部价值链协同

• 服务协同工具： 四步实现服务转型
• 服务协同实践： 从"段到段"到"端到端"
• 情感协同三大工具： 日常互动+关键事件回应+共同经历

第六章 集团企业总部与分、子公司的协同

• 职能系统vs业务系统： 理解差异是协同的前提
• 流程协同： 建立统一流程标准和接口
• 指导协同工具： 贴身支持+专业赋能
• 管控协同工具： 双赢支点+平等互动

第七章 组织协同效果评价与改善

• 衡量内部组织协同度的指标
• 持续改善机制：定期评估→发现瓶颈→优化流程→跟踪效果

四、落地才是硬道理——七大执行保障系统

规划不落地=空谈。四大系统确保高效落地：目标体系+例会机制+评估激励+监督检核。

第一章 规划为什么不能落地

三大根因：

1. 目标不清晰或未达成共识
2. 缺乏跟踪和纠偏机制
3. 激励不到位，执行动力不足

4大系统确保规划高效落地：

• 目标及规划共识体系
• 运营例会机制
• 评估激励体系
• 监督检核机制

第二章 建立目标及规划共识体系

1. 准确理解并承接公司的目标及规划 — 向上思考，培养大局观
2. 两大原则、三项方法，有效分解各项目标 — SMART原则+MECE原则
3. 在部门内就目标及规划充分达成共识 — 自上而下分解+自下而上确认

第三章 建立运营例会机制

1. 做好会议系统设置 — 日会/周会/月会/季度会分层设计
2. 掌握高效会议管理流程 — 会前准备+会中控场+会后追踪
3. 把握运营例会的关键点 — 数据驱动+问题导向+行动闭环

第四章 建立评估激励体系

第五章 营造团队执行氛围

• 充分重视团队内部氛围的营造 — 氛围影响行为，行为决定结果
• 营造积极氛围的方法： 表率作用+正向激励+公平公正+开放沟通

第六章 建立报表管理体系

• 中层应了解报表从哪里来、到哪里去
• 关键报表：日报/周报/月报/季报的分层设计
• 报表使用原则：数据说话、趋势分析、异常预警

第七章 建立监督检核机制

七大检核方法：

1. 巡检制度 — 有长期+短期计划，全覆盖+重点区域多次
2. 协同拜访 — 与下属共同拜访客户，现场指导
3. 神秘顾客 — 第三方暗访，获取真实信息
4. 问卷调查 — 结构化收集反馈
5. 客户走访 — 直接获取一线信息
6. 数据监控 — 系统化跟踪关键指标
7. 助理模式 — 选定助理分担监督职能

五、七步务实做规划——部门规划七步法

无规划勿行动，无预算勿开支。结构化思维：以终为始+MECE原则。

规划两重功能

1. 连接目标和具体行动
2. 连接企业目标和部门目标

部门规划七步法

结构化思维两原则

1. 以终为始 — 先确定目标，再分解路径
2. 相互独立、完全穷尽（MECE） — 不重叠、不遗漏

STEP 5 三大策略工具

TOWS矩阵：

OGSM模型：

• O (Objective) — 目的：我们要去哪里
• G (Goal) — 目标：如何衡量到达
• S (Strategy) — 策略：如何到达
• M (Measure) — 衡量：如何追踪进度

关键成功因素法（CSF）：

1. 识别行业关键成功因素
2. 评估本部门在各因素上的表现
3. 确定需重点投入的领域

六、收放自如带队伍——带队伍六步法

从骨干到管理者，最大转变是从"自己干"到"带人干"。

第一章 心理闯关六转变

中层管理者三种角色： 信息传递者+资源整合者+决策参与者

六个关键转变：

三项修养： 自省力+学习力+意志力

第二章 识人辨人两维度

1. 考察品格 — 诚信、责任心、团队精神
2. 考察才干 — 专业能力、学习能力、解决问题能力

第三章 工作布置四步骤

1. 知道为什么，才能做到位 — 交代背景和意义
2. 将任务转化为目标 — SMART目标设定
3. 对应不同员工，交付不同等级的工作 — 因人分配
4. 要对员工提出适当的期望 — 设定标准+表达信任

第四章 员工培养四方面

第五章 员工激励两手段

1. 鼓励什么就表扬什么 — 正向激励：及时+具体+真诚
2. 禁止什么就批评什么 — 负向激励：对事不对人+私下+建设性

第六章 凝聚团队三法宝

1. 体现关心 — 关注员工成长、生活和情感需求
2. 打造信任 — 言行一致+以身作则+保护下属
3. 建立愿景 — 让团队看到方向和意义

七、像中层才能当好中层——角色力四维度修炼

最重要的不是"你干过什么"，而是"别人相信你能干成什么"。

第一章 角色力：中层的头号软实力

角色力三要素：

1. 把实力亮出来 — 主动展示能力，踏上"相信→实现→坚信"正循环
2. 立体化的"以貌取人" — 外形+表现组合，打造第一印象
3. 前7秒定胜负 — 每场沟通都赢在起跑线

中层四大角色困境

第二章 带头人角色

日常办公：

• 仪容得体+工位整洁+状态积极
• 会议发言有观点有逻辑
• 邮件规范+回复及时

团队活动：

• 参与而不旁观
• 调动氛围但不喧宾夺主
• 关注每个成员的表现

第三章 专家角色

• 业务谈判： 专业+自信+倾听+有底线
• 行业会议： 观点鲜明+数据支撑+适度展示
• 公众活动： 形象得体+谈吐大方+适度社交

第四章 追随者角色

• 内部重要会议： 支持上级决策+补充专业意见+不做挑战者
• 公务应酬： 角色配合+得体不越位+维护团队形象
• 公务旅行： 与上级同行的分寸感

第五章 新角色

• 加入新公司： 观察→学习→融入→贡献
• 接手老部门： 尊重历史→了解人→逐步调整
• 创立新部门： 建规则→招对人→做标杆

第六章 角色力带来的回报

• 无需头衔的领导力——没有职位也能影响人
• 突破自我怀疑——相信自己的价值
• 在每个角色中找到成长空间

八、做事有章法——工作五步法

高效工作的黑匣子：挖掘需求→制定方案→提请决策→精细执行→总结复盘。

第一章 工作五步法

中层管理者四类工作：

1. 日常事务性工作
2. 项目型工作
3. 突发性工作
4. 改进型工作

中层常犯错误： 接到任务就埋头干→不问需求→不做方案→不请决策→执行走样→不复盘

工作五步法：

挖掘需求 → 制定方案 → 提请决策 → 精细执行 → 总结复盘
    ↑                                              ↓
    └──────────── 持续改进循环 ←─────────────────────┘

第二章 挖掘需求

七大法宝：

1. 多问几个"为什么" — 追问目的和背景
2. 向上级确认理解 — 防止理解偏差
3. 换位思考 — 站在需求方角度
4. 查阅历史资料 — 了解前因后果
5. 访谈关键利益相关方 — 获取多元信息
6. 实地观察 — 亲临一线了解真相
7. 假设验证 — 提出假设并验证

常见认识误区： 需求不明确就动手、以自己理解代替对方需求、忽视隐含需求

第三章 制定方案

5W2H法：

制定方案常见错误： 不清楚Why/What/Who/When/Where/How/How much

第四章 提请决策

决策剖面图： 论据+知识+经验+分析+判断

上级不做决策的原因：

1. 信息量不足
2. 方案未"正中领导下怀"
3. 上级不专业或没有相关经验
4. 选项过多，难以权衡

请上级决策前的"自问预演"：

• 我是否已经充分调研？
• 方案是否考虑了多种可能性？
• 是否有数据支撑？
• 风险是否已识别并有预案？

有助于快速决策的技巧：

• 提供2-3个方案而非一个
• 每个方案附上推荐理由和风险
• 明确需要决策的时间节点

第五章 精细执行

精细执行工作方法：

1. 任务分解（WBS）— 大任务拆为可管理的小任务
2. 责任到人 — 每个子任务有明确责任人
3. 进度可视 — 甘特图/看板/里程碑
4. 异常预警 — 设定预警指标和升级机制
5. 过程检查 — 关键节点review

精细执行常见错误： 只布置不跟踪、发现偏差不及时纠正、忽视细节变化

第六章 总结复盘

总结复盘四步法：

1. 回顾目标 — 当初的目标是什么？
2. 评估结果 — 实际结果如何？差距在哪？
3. 分析原因 — 成功/失败的主客观原因
4. 总结规律 — 透过现象看本质，提炼可复用的经验

注意事项： 目标要清晰+结果可量化+主客观分析+透过现象看本质

第七章 工作角色

RACI角色分工模型：

第八章 时间管理

时间管理六步法：

1. 明确价值观，确定人生角色与职责
2. 列出事件清单，按主动性与应对性分类
3. 按重要性和紧迫性分类排序（四象限法）
4. 制定个人时间计划表
5. 言行一致地执行时间计划表
6. 调整和持续改善

四象限法则：

核心原则： 把更多时间投入第二象限（重要不紧急），减少第三四象限的时间浪费。

九、综合应用：中层管理全景地图

中层管理核心能力框架

                    ┌─────────────────────────┐
                    │    公司战略承接与分解     │
                    │   (七步务实做规划)        │
                    └──────────┬──────────────┘
                               │
           ┌───────────────────┼───────────────────┐
           │                   │                   │
    ┌──────┴──────┐    ┌──────┴──────┐    ┌──────┴──────┐
    │  自我管理    │    │  团队管理    │    │  工作管理    │
    │ 角色力+心态  │    │ 带队伍+协同  │    │ 沟通+章法    │
    └──────┬──────┘    └──────┬──────┘    └──────┬──────┘
           │                   │                   │
    ┌──────┴──────┐    ┌──────┴──────┐    ┌──────┴──────┐
    │ 10种心态模式 │    │ 带队伍6步法  │    │ 工作五步法   │
    │ 角色力4维度  │    │ 协同4类关系  │    │ 沟通7章法    │
    └─────────────┘    └─────────────┘    └─────────────┘
           │                   │                   │
           └───────────────────┼───────────────────┘
                               │
                    ┌──────────┴──────────────┐
                    │    执行落地保障体系       │
                    │   (落地才是硬道理)        │
                    │ 7大系统确保高效落地       │
                    └─────────────────────────┘

中层管理常见场景速查

中层管理自我评估清单

每月自查12项：

• 我是否充分理解了公司战略对部门的要求？
• 我是否主动与上级沟通，及时汇报和请示？
• 我是否对每位下属都给予了足够的关注和培养？
• 我是否在跨部门协作中体现了大局心？
• 我的沟通是否存在认知/心态/思维/技巧障碍？
• 我的心态是否保持在积极健康的状态？
• 我的部门规划是否按七步法完成？
• 我的执行是否有七大系统保障？
• 我的工作是否按五步法推进？
• 我的团队是否有凝聚力和战斗力？
• 我的角色定位是否清晰合适？
• 我的时间是否花在了重要的事情上？

十、与CGMA能力框架的映射

致谢

本SKILL基于《超级中层商学院系列》（套装共8册）完整内容提炼而成，原作者：王琦、李天田等。SKILL结构化整理与署名：Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA。

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